“7月初的一天中午，一条弯曲的‘长龙’从南纬路烟酒店延伸出来。顺脖子淌汗的小伙子们举着暖水瓶一个劲儿想往前挪；晒得满脸通红的姑娘们拎着铝壶、塑料桶，焦虑地向店内翘望；几位老人提着空酒瓶发着牢骚：‘怎么搞的，啤酒一年比一年少＇……”这是1980年7月13日《北京日报》一篇报道对当时北京市场啤酒供不应求场面的一段描述。

    就在那一年的8月13日，北京顺义县正式组建啤酒厂现场施工指挥部，9月9日开始基建，转年的10月5日，正式开始生产。这个当时年设计生产能力为2万吨的啤酒厂，就是现在的燕京啤酒集团的前身。25年后的2006年，燕京啤酒集团完成啤酒总产量353.08万千升，实现销售收入9.13628亿元，实现利税总额19.18亿元，北京市场85%以上的啤酒源自这里，那弯弯曲曲的买酒长队，也早已成为历史留存在人们的记忆里。

    25年的励精图治，使那个起步时投资640万元建成的小啤酒厂总资产达到107亿元，股权市值132亿元，一跃成为引领中国啤酒行业发展的超大型国有企业。2006年3月18日，由国家统计局组织召开的“第十届商品销量信息发布会议”宣布，燕京啤酒连续11年获同类产品市场产销量第一，燕京品牌价值升至180.42亿元。燕京用20多年的时间完成了世界大型啤酒企业100年走过的发展历程。

    2007年，燕京啤酒确立了产销量达到390万千升、力争达到400万千升，销售收入100亿元，利税总额达到20亿元的年度工作目标。在2007年度集团外埠经济工作会议之后，记者再次来到燕京，此行的目的却不是采访燕京的某一个新闻点，我们要探究的是燕京20多年完成百年历程的成长故事和制胜秘诀。

    “啤酒业是全球化市场竞争程度最高的行业之一，在不出国门的国际竞争中，燕京啤酒一直保持着年平均30%左右的增长速度，你认为燕京最重要的发展经验是什么？”面对这个时间跨度长达25年的问题，董事长李福成陷入片刻的思索：“进入市场，企业发展就像爬山，开始的时候坡度缓我们跑着前进，随着坡度的增加就不能跑了，再后来可能还要手脚并用。要看看手是不是抓牢了，脚是不是踩实了，时刻心存危机感，然后朝着目标迈进。”

    

    营销———

    从蚂蚁雄兵到渠道为王

    反观今天啤酒业的竞争格局，有“三足鼎立”、“群雄逐鹿”等等说法，面对竞争也应了一句话，“各有各的高招”，但是有一条法则是各大企业都反复强调且始终不遗余力地探索、改革和实践着的，就是市场法则。在啤酒这个离终端消费者最近的行业，谁能主宰市场，谁才有可能胜出。而燕京啤酒最早研究市场、贴近市场、走进市场的成功模式，也是各家所公认的。

    1989年3月，刚刚担任厂长的李福成对时任厂党总支书记蒋庚说：“这个厂书记和厂长的位置都归您了，我得去跑跑市场。”今天我们很难想象这句简单的“跑跑市场”挑战的是计划经济时代啤酒统购包销的产销模式。那个时代，企业生产纳入计划，生产10瓶酒，9瓶调拨走，市场掌握在各区县的烟酒公司手上，企业的命运也就很难自己主宰。李福成铁了心要冲破这90%以上产品专营的网。他亲自带队开拓市场：改一家经营为多家经营，到京城各大公司进行游说，在加强原有客户联系的同时，食品公司、果品公司、蔬菜公司等专业性公司也开始批发燕京啤酒；渠道扁平化，直接同销售商店联系，并给予这些合同客户优惠条件；购买送酒车，对没有运输车辆的用户送酒上门，少收或者不收运费；根据京城的商业网点、消费水平等开辟多个个体批发网点。“当时市场最大的问题是消费者下班商店也下班关门了，想喝酒没地方买，不冲破生产与消费之间的瓶颈，企业生产有劲使不出，消费者想喝买不着。”李福成回忆：“所以我们就买了2600辆三轮车，走街串户卖酒，用‘蚂蚁雄兵’占领大街小巷。”