虽然明确表示“应政府要求暂停与达能的口水战”，但娃哈哈集团董事长宗庆后还是忍不住向媒体再次详细回顾了与达能的十年纠纷。“我这次是跟达能拼命了！”这是宗庆后在异常高调地对外控诉达能“强购”之后，最明确的一次表达他会将战略执行到底的决心。随着抽丝剥茧般的事件披露过程的进行，宗庆后于去年底一手策划的“营销公司”的存在意图成为关注焦点。
此前，达能公司相关人士曾向记者表示，去年底开始，娃哈哈销售系统里突然出现了另一个销售公司，改变了非合资企业与合资企业的产品全部由合资企业销售公司销售的局面，不仅分立公司，而且销售款汇入账号也分别设立，达能却并不知晓作为娃哈哈管理统帅的宗庆后这样做的真实原因。
有报道称，娃哈哈分设出来的另一个销售公司是杭州娃哈哈食品饮料营销有限公司（下称营销公司），而根据相关资料，营销公司于去年12月才刚刚注册。对此，宗庆后承认，营销公司的成立是要在“事件没解决前另立一个品牌”。“之所以设立分账户，是因为达能说我损害合资公司利益，那我不跟合资公司用一个账户怎么样？”宗庆后称，一旦协商解决不成，“大不了我另创品牌。商标所有权是我的，既然他们是大股东就让他们去经营，如果合资公司亏损，我们将提出终止合作。”
尽管营销公司的法人代表为宗庆后之女宗馥莉，但宗庆后表示，这与女儿接班无关。与营销公司有关的另一个坊间传言是宗庆后暗渡陈仓，将营销公司做成海外离岸公司，以独立第三方形式参与娃哈哈商标使用权纠纷，迫使相关部门重新判定商标使用权。资料显示，营销公司由杭州娃哈哈宏胜饮料集团有限公司独资设立。后者成立于2003年10月，由宗庆后之妻施幼珍与恒枫贸易有限公司合资设立，宗馥莉出任法定代表人。其中，“恒枫”控股90%。有消息人士称，目前恒枫公司的性质已经变身为英属维尔京群岛离岸企业。
分析人士称，宗庆后此举意在做实“第三方”，而根据国家商标局的解释，在达能与娃哈哈签订了两份商标使用许可合同的情况下，如果出现商标使用第三方，则很可能以国家商标局备案合同为准，后者正是当年达能为了掩盖实际上独家享有娃哈哈使用权的事实，而特别签订的没有限制性条款的简式合同。
“从目前披露的信息看，娃哈哈‘叫板’达能的系列计划已经从那时起悄然启动，并已经做足了法律等环节的技术准备。”分析人士称。但是，宗庆后日前的表态并没有针对这一猜测给出解释。
简介：1987年，42岁的宗庆后带领两名退休老师，依靠14万元借款，创办了娃哈哈公司的前身——杭州市上城区校办企业经销部。而今，娃哈哈已经发展成为年营业收入140多亿元、总资产88.7亿元的中国饮料龙头企业。宗庆后本人，也凭借20年屹立不倒的传奇，成为中国企业界的标志性人物之一。
资料链接： 1987年, 47岁的他退出了教育舞台，3名员工，14万借款，十几平方米作坊式经营场地开创了一家校办工厂。这一年，宗庆后在杭州挂出了一块木牌——杭州上城区校办企业经销部，开始了他的创业。次年，这家厂改名为娃哈哈食品厂。
也正是在这一年，被视为美国文化象征的可口可乐经过长达7年的谈判，在中国首次建厂。这个庞然大物后来成为宗庆后的对手，但这已是后话。当时的宗庆后对此毫无准备。他刚刚结束长达8年的一家校办厂的销售人员的工作，这份工作的全部内容是每天拉着黄鱼车推销课本、卖雪糕。而更早的时候，他在农村劳动了十几年。
宗庆后决定尽快弥补曾经失去的时间。1988年，他推出了娃哈哈食品厂的第一个产品——娃哈哈口服液。接下来，他显示出自己在销售上的天分，娃哈哈在全国第一个推出了“实证广告”的方式——让自己的产品拥有中国营养学会的推荐。而面对电视台20万广告费用的开价，只有10万流动资金的宗庆后面不改色地签下广告合同。结果是广告尚未播完，订单剧增，提货的车造成交通堵塞。宗庆后把销售人员派向全国实行广告攻势，当年娃哈哈销售收入488万元。宗庆后很快在保健品行业风生水起。
1987年正是中国保健品行业近乎狂热的黄金岁月的开始。太阳神、延生护宝，脑黄金纷纷出现。到1993年，全国保健品年销售额高达300亿元。 在此期间，1991年，宗庆后开始了娃哈哈的第一次扩张，供不应求的娃哈哈兼并了比自己大几十倍的国有杭州罐头厂，变为娃哈哈集团。然而是面临方向选择，宗庆后依靠直觉地选择了儿童果奶市场。而就在三四年之后，建立在广告基础上的保健品行业轰然坍塌，太阳神等企业纷纷陨落。
在娃哈哈果奶问世时，宗庆后在杭州做了一次大赠送，那是当时国内仅见的大规模现场促销，消费者蜂拥而上。对此，美联社的记者感慨地写到：“今天，在社会主义的中国终于出现了琢磨消费者心理并懂得市场销售的企业家。”
而宗庆后之后显示出的不仅是在营销方面的触觉。当时的中国，商业道德的淡薄和对游戏规则的漠视，使得企业拖欠款的情况非常严重，和多数浙江商人一样，宗庆后对于现金流异常重视。他规避风险的意识再次提前发作。
尽管无法建立市场信用，但善于变通的宗庆后冥思苦想之后一下推出了自己的办法：1994年，娃哈哈提出一个让全体经销商瞠目结舌的保证金制度方案：经销商拿货必须提前付款，娃哈哈先付利息，销售结束后娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。这在全国没有先例。了解这个情况的人就会知道这个任务的艰巨性，而宗庆后花了两年时间，真正完成了保证金制度的落实。自此，宗庆后开始了他在娃哈哈集团最为重要的一个布局：“联销体”营销模式。在这一模式中，娃哈哈的一级经销商交纳保证金给娃哈哈提货，以物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等，同时管理每个地区的二级批发商。而娃哈哈的各省分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。比较市场上健力宝的批发市场模式，可口可乐、百事可乐、统一和康师傅等主要做终端的直营体系，“联销体”这一方式更为直接和高效。它使得娃哈哈把价值60亿元的饮料卖到全中国，却只需要2000人。1993年到1995的两年间，娃哈哈年销售额平均每年增长1个亿，利润1000万元。
1994年，娃哈哈成为了中国最大的饮料食品企业。娃哈哈的布局重点都在二、三级市场，1996年，娃哈哈和达能合作。开始了国际化的道路。这一年开始娃哈哈与达能的合作所产生的双赢局面如下：
1996年合资之后，娃哈哈利用达能资金购进新技术和设备，产量迅速上了一个台阶，
1996销售额达11.1亿元。
1997年，21.1亿元
1998年，28.7亿元
1999年，45.1亿元
2000年，54.4亿元
2001年，63亿元
2002年，88亿元
2003年，102亿元
从1996年3月与达能合资开始，娃哈哈平均每年从达能手中得到1亿元左右的资金，在中央电视台2001年广告招标中，娃哈哈出手就是9350万。
众所周知，娃哈哈是国内饮料行业的狼，乐百氏就是在娃哈哈一步一步紧逼的压迫下被迫向外资投降，一步不慎江山易主，之后娃哈哈用力向康师傅挤压，在这种情况下，康师傅不得不走上资本运作之路。 从与达能合资后，娃哈哈在两个领域取得重大胜利：一是进军纯净水市场，一是上马非常可乐，现在这两个项目皆成为娃哈哈的主力项目和重要利润来源。
由于百富勤破产，达能在这5个企业中最终获得了51％的控股权，但娃哈哈始终没有放弃“三个坚持”：一是坚持合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费；二是坚持娃哈哈全权经营。三是部分合资而不是全部合资。
初期合资，总资产12亿的娃哈哈拿出了3个亿及品牌，而达能与香港百富勤则出资4500万美元，合资成立了5家公司。此后，双方又进行了一些合作，达能的总股份虽在合资公司控股，但只占娃哈哈集团的32％左右。
自1998年5月投产以来，市场高歌猛进，2001年非常系列碳酸饮料产销量达到62万吨，约占全国碳酸饮料12％的市场份额，直逼百事可乐，打破了“两乐”统一中国市场的格局。宗庆后曾透露，娃哈哈旗下共有60余家企业，有29家子公司与达能合资，但宗庆后始终掌握着对娃哈哈的控制权。娃哈哈从来没有整体与达能合资，只是搞了几个项目。
自始至终，达能的投资都只局限于娃哈哈集团的生产领域。有个形象的比方，就像是达能出钱和娃哈哈一起建生产车间。娃哈哈集团下属的销售公司向这些合资的生产“车间”“买”产品。达能就从这些独立核算的“生产车间”分得他们51％的利润。
截止到2001年，娃哈哈资本共有三个层次：一是在最初5家合资企业的基础上，双方又扩大合资企业数量共15家，其中达能控股51％；二是娃哈哈与达能与第三方合作的企业7家，达能占4775％；三是娃哈哈在这两种资本之外独资或控股20家企业。三个层次相加，达能的投资约占32％左右。
点评：现存两个焦点问题，其一：当初与娃哈哈公司谈合资的外方是百富勤和达能在新加坡组建的金加公司，随后百富勤出售股权给达能，达能根本不需征求中方的意见。达能当初是娃哈哈的主要品牌使用者，也实际是资本控股方，根本未向娃哈哈中国公司通报购买新股的事情。其二：双方争论的“娃哈哈”商标归属问题，娃哈哈表示，“娃哈哈确实与合资公司签订了商标转让协议，但娃哈哈报批后，国家商标局从保护民族的驰名商标与知名品牌角度出发，未予批准”（究竟国家商标局签署了商标转让权没有，商标转让协议是否生效，外人无法了解娃哈哈中国公司的内幕），达能看到这一转让协议拖延了十年成了无期，就要求签署商标使用许可合同，娃哈哈中国公司绝对不愿意在奥运经济火热来临的时刻，失去最好的经济快车道，目前娃哈哈又组建了新的营销公司，也是一种新的势力生存方式，如果达能最终夺走娃哈哈整个的品牌，娃哈哈公司还是安全可以借以前的销售网络，重振昔日的辉煌。
链接：两败俱伤 "娃哈哈"事件的三种结局
http://finance.zgjrw.com/News/2007416/Finance/882867949300.html
| 观商海风云 聚财富人生 中华老板网！ |
|
|||||
|
