综观海王与脑白金两者迥然不同的广告表现，我们不禁要反思“企业为什么做广告？”这么一个原始初级的问题，这个问题似乎大家都明白，尤其是业内人士，但往往在实际运作中，却将这个问题置之脑后，一味地为了创新而沉浸于广告的形式与创意中。
初看海王广告的确不错，但细细想来，其传播目的上却是产品功能、情感利益与企业品牌并重，主次不分；而诉求信息上贪多求全，主诉求语也是要么绕口令般令人费解（银信叶片“三十岁的年龄六十岁的心脏”，究竟是咋回事？）；要么轻描淡写得无关痛痒（金樽的“第二天好过一点”究竟好过多少？）；或是空洞泛化无所指向（ “要喝就喝牛初乳”，消费者凭啥要喝？又是让啥样的人喝呢？）。以至于传达给消费者的信息模糊，难以形成基本的深刻的记忆点。相比“脑白金”诉求简单明了，一针见血、坚持不懈，既转移了消费者对脑白金功效的过分关注，又使其大大扩充了直接目标消费人群，以致“广告所至，市场为开”。
众所周知，广告绝非单纯的艺术，其目的在于提升品牌形象的同时有效促进销售的实现，可以采取夸张的唯美的艺术手段来表现。固然需要艺术来美化品牌，但更需要的是实实在在的产品销售业绩，但在艺术与科学之间，在形式与内容之间，绝对不能本末倒置。为了保证广告的实效，它必须遵循一些原则，比如“信息单纯”“一目了然”“容易记忆”等，形式必须服务于内容。广告不是供业内专家鉴赏玩味的，而是为了向消费者传递产品信息，最终影响消费行为。土的掉渣的“脑白金”，虽有恶俗烦人之嫌，却能一支独秀、与众不同，从而让消费者从混杂的广告信息中简单快捷地记住其产品及其功效，既提高了广告效果，又无形间节省了广告费用；而赏心悦目的海王则往往流于形式，让消费者记住的往往不是产品本身，而是广告的唯美形式与离奇创意。
总之，企业在对待广告的问题上，还是得牢记这句颠覆不破的老话：“广告不是万能的”。无论是“好”广告还是“坏”广告，广告都是把双刃剑，所谓“成也萧何，败亦萧何”。在追求品牌与销量的道路上，企业需要不唯书、也不唯上，必须结合行业特征、企业实情与产品实际，循序渐进地量力而行，品牌与销售绝非广告能一蹴而就的。
海王一味地钟情于高高在上的空中宣传，单纯依赖广告向消费者强硬灌输，忘却了与消费者的亲密接触与沟通，只能塑造一个看上去气势磅礴却空洞无物的品牌。而且也只适合特定的市场环境、消费心理以及竞争状况。只靠广告就想撬动市场的时代已经过去。而脑白金依靠丰富多彩的传播组合与消费者进行沟通，不断增强产品的销售力。
我们不难发现，整合营销传播远非仅仅是不同的广告媒介之间的整合，而是以品牌核心价值为原点，对一切传播要素、传播工具、传播媒介以及传播过程的整合。强势品牌的后面是整合营销传播思想的贯彻，是各种传播手段的有机组合应用。在一个品牌的创建过程中，广告只是一部分，甚至是一小部分，绝不可以偏概全。广告虽然能快速地造就品牌的知名度，但完全依靠大量广告（尤其是影视广告）的狂轰滥炸，往往只能实现信息的简单传递，如果缺少公关、促销活动、终端等的有力配合，它不仅不能有效带动销售，也根本无法成就一个强势品牌。
所谓“定位”，就是USP（单一的独特诉求）的升级版，其旨在消费者头脑中为品牌建立心智区隔，并形成竞争导向的差异化。
可以说，“定位”是整个整合营销传播活动的策略原点，成功的传播来源于准确的定位。
我们不妨在此比较一下海王与脑白金的“定位”究竟如何？其间的差异何在？
先看海王几个明星产品的定位：
“银得菲”的名字不错，但选择了“快”作为定位则是拾人牙慧。在“快”的概念上，老品牌“康泰克”、“快克”、“速效感冒胶囊”早已先入为主，而且直接切入了消费者最关心的主题，突出表现具体利益。如“早一粒，晚一粒，12小时有效缓解感冒症状，远离感冒困扰”，直截了当。
再说感冒药已经成为日常必备品，消费者的认知已成为基本常识，经过近20年的传播，形成了大批的习惯性偏好选择，整个行业处于平稳增长势态，市场细分明显。如“白天服白片不瞌睡，晚上服夜片睡得香”的“日夜百服宁” 与“
白加黑”，专门给小孩服用的哈药“护彤（童）”，专治重感冒的“康得”，还有以
中药制剂为特色的“999感冒灵”“正源丹”等等。可以想象，作为后发品牌的银得菲，凭借如此雷同的产品定位，和缺乏针对性的目标消费群定位，怎么可能一步登天进入三甲呢？
牛初乳及银杏叶片就更糟糕了，根本谈不上什么定位。只是告知消费者海王有牛初乳及银杏叶片这两个产品，而且若隐若现，让消费者一头雾水。具体能做什么，和
竞争对手相比有什么优势，都不得而知；再加上广告表现辞不达意，结果大量广告费打了水漂，对产品的销售则乏善可陈；
金樽定位于“醒酒护肝”，但就是不肯说出来，而是用“第二天舒服一点”轻描淡写，产品没有宣传出去，倒是把演员给好好展示了一番；
我们不妨看看“脑白金”一骑绝尘、堪称经典的两大定位：
品类定位：首先其与“商务通”、“鲜橙多”一样异曲同工，一鸣惊人、以名占位式的产品命名“脑白金”直观易记，朗朗上口，颇具价值感，极符合中国人文化消费心理；更为关键的一点是其借助“脑白金”，与原始产品“褪黑素”进行区隔，有效地规避了“同室操戈”的可能。将自己定位成一个完全独特的、与众不同的产品，令竞争者望尘莫及。市场上除了假货，别无分号，而如果名为“脑白金牌褪黑素”，则如海王牛初乳一样，只要你一火，什么“江王”、“河王”的牛初乳则蜂拥而至。
礼品定位：脑白金不仅仅跳出了“褪黑素”市场的竞争，而且将一个原本功能仅仅为改善睡眠与肠胃的传统普通保健品，提升到礼品的高度与广度，并通过传播成功地实现了占位，创造了比“
喜之郎＝果冻布丁”更高级的“礼品＝脑白金”的不可思议的市场消费等号，大大扩充了目标消费人群。跳出了传统的保健品的圈子，直接成为烟、酒等其他礼品的替代品。这一系列剑出偏锋的奇招，不但扩大了自己的市场规模，而且还有效地规避了竞争，很大程度上确保了脑白金在礼品市场的一支独秀。
小结与反思：
促进销售与打造品牌，离不开广告，也少不了“整合营销传播”，但如果失去了精准“定位”的基石，就如同脱缰的野马毫无目标与方向可言。
整合营销传播，需要的是从定位到传播，再到广告表现等战略战术的匹配与协同。
比较脑白金与海王，在广告、整合营销传播和定位上的表现，我们不难发现：
脑白金无论是在定位，还是整合营销传播和广告表现上，虽有刻板粗俗之嫌，却体现了现实主义的高度
统一，以定位策略为原点，环环相扣，彼此之间是在做加法乃至乘法；
而海王则是一个不修边幅的假绅士，上身套着件华贵的“广告燕尾服”，头带着一顶不伦不类的“定位鸭舌帽”，下身穿“喇叭裤”+“
耐克鞋”＋“红袜子”的“整合营销传播”。彼此既无风格协同，又无色彩搭配，这无疑是在做减法乃至除法。
“皮之不存，毛将焉附”，海王在定位上的失准，加上以广告为核心的整合营销传播的偏离，难怪其最终的表现如此大相径庭。这和脑白金的定位相比，简直是“不可同日而语”。
四：品牌模式孰优孰劣？应该如何组合？
品牌在成长过程中随时间其知名度、美誉度、追随度等都会有不同的变化，随着品牌的增加，企业在不同的发展时期会采取不同的战略组合，以达成品牌与品牌之间的协同效应。所以就诞生了单一品牌、多品牌、复合品牌等组合，尤其是企业品牌、产品品牌以及多个产品品牌之间组合，它们扮演的角色与所处的地位、所发挥的作用是不同的。
早在2001年初，海王在比较了一品多牌、一牌多品等众多品牌模式后最终选择“主副品牌”模式，意图兼顾企业品牌与产品品牌，将“海王”发扬光大。针对自身原先杂而乱的品牌
家族开刀，对药品与保健品两大系列加以整合。就跟以前很多企业在CI上犯的错误如出一辙，学了形式，却根本未掌握其神髓，良好的愿望却未能带来美好的结果。
而脑白金明智地选择了单一产品品牌，模式力量集中，不奢求塑造企业品牌，但是准确性高而效率高；
在广告投放力度上，脑白金每年广告费用一亿多，而海王选择的主副品牌模式，虽然每年广告和脑白金差不多（两年三亿多），但要分摊到四个产品上，则难免顾此失彼。
小结与反思：
主副品牌模式本质上为一种
品牌延伸策略，成功必须基于一个成功的主品牌，副品牌只是主品牌的有效补充。而当时“海王”还只是一个
商标，更非成功品牌，其影响仅限于股市，对目标消费者缺乏基本的市场号召力。在传播形式上，海王也本末倒置，采取了主副品牌并驾齐驱的方式，甚至着重突出的是副品牌，这也违背了副品牌战略的初衷；
产品类别名不适合做副品牌名：海王的“银杏叶片”、“牛初乳”均为具体的产品类别名，结果只能是如同“六味地黄丸”“二锅头”一样，由于缺乏基本的品牌保护壁垒，自己投巨资启蒙了市场，却为往往为他人作了嫁衣；
医药保健品不同于日用品，消费者关心的是安全与功效，而不是心理上的形象气质与认同归属，成功的企业品牌大多都是因为强势的产品品牌驱动而产生。而海王企图通过企业品牌带动旗下若干产品品牌的做法，则完全与医药保健品行业品牌的打造规律背道而驰。成功的品牌太太等，都是先做产品品牌，再过渡到企业品牌，最后做品牌延伸。太阳神、
三株等，它们都无一例外地采用了单一的产品品牌模式。
西安杨森、
罗氏、葛兰素等外资药企也深领其中奥妙，从未推出诸如“杨森吗丁啉”、 “罗氏赛尼可”等主副品牌模式的产品，以避免企业品牌受具体产品变化而被“株连”；
单一产品品牌模式对企业的资源水平以及管理能力等方面的要求也相对较低，而海王的主副品牌模式，不仅仅需要投入更多的资源，增加了塑造品牌的成本，而且大大提高了对管理能力与水平的要求。
“品牌模式”的组合，不存在绝对的“好”与“坏”，也不存在绝对的“对”与“错”，关键在于合适与否，就像买鞋子找对象，合适就好。一个不适合行业环境，不符合企业（主）品牌现状，无视产品差异和消费需求，忽视竞争对手等因素的品牌模式与组合，也决定了一个产品在市场上的无功而返。一个优秀的科学的品牌组合模式，也是一种生产力，它不仅有利于品牌的塑造，而且还能有效降低营销成本从而提高企业赢利能力，甚至还能加速产品的销售。
上述所言的几个方面（IMC、品牌模式、品牌定位等），并未构成完整的市场营销体系，它们仅仅是完整的“市场营销系统”中的几个“P”。一个企业的市场营销能力与水平的高低，除去上述所言的几个方面外，还应包括以下三个层面的“11P”，尤其是为人忽视的Poploe（销售队伍）以及所谓的从“
4P”到“4C”的诸多相关要素：
1)Probing(探查，即市场营销调研)
2)Partitioning(分割市场)
3)Prioritizing(选择目标)
4)Positioning(定位，即在顾客心目中树立什么样的形象)
市场营销战术：
5）product(产品)
6）Place(渠道)
7）Price(价格)
8）Promotion(推广)
9）People(队伍)
大市场营销术：
10）Political Power(政治权力)
11）Public Relations(
公共关系)。
颠覆传统营销“4P”的“4C”
传统的营销“4P” 颠覆性的“4C”
product(产品) Customer（客户）：研究客户的需求欲望，制造他们想要的产品
Price(价格) Cost（成本）：考虑客户愿意付出的价格而不是从成本考虑
Place(渠道) Convenience（便利）：考虑客户如何便利地选购产品
Promotion(推广) Communication（沟通）：企业应积极与客户沟通建立新型的利益关系
大家知道，就市场
营销策略而言，一个价格合适、需求到位、方便购买的产品才是一个能够真正畅销并持续成长的产品。
例如，
可口可乐公司所言的“买得起，买得到，卖得好”这句话也正体现了“4C”理论的精髓。
我们不妨从产品的价格、渠道、队伍与目标市场选择等几个关键环节对海王与脑白金作个简单比较：
在2001年前的海王，其品牌与销售的成功经验基本局囿于
处方药市场，自有的销售渠道基本是专业医院，
OTC/保健品运作的经验与队伍严重不足。海王就在这种背景下上市了属于典型的OTC与保健品的4大新品。
上市伊始，在未作基本市场试点的基础上，大张旗鼓地采取了全国性的广告高空轰炸：品牌升天在前，而适合OTC与保健品销售的
超市卖场及连锁药店渠道建设远远滞后：“银得菲”“银杏叶片”等产品销售的地面分销网络迟至1年后才初具雏形；更匮乏一支训练有素、经验丰富的OTC/保健品销售队伍。在
销售管理上，采用的是一种严谨但却管理难度高、运营成本高、市场反应慢的分公司/办事处制，采用了多层次的分销网络，派出自己的营销队伍，在经营部分自营渠道与产品的同时，发展各级市场
经销商并进行局部性的市场帮控。
而脑白金则循序渐进地未雨绸缪，早在97年即开始了区域性市场试点，试点1年后摸索出一套完整的成功模式后，才步步为营地开始其全国性的市场扩张。在大力发展各地经销商的同时，在各地设立办事机构，单纯负责市场帮控。并且这支销售队伍的核心骨干，基本来自于脑白金前身的珠海巨人集团，经过几年的区域性市场试点与摸索，时至2000年业已形成了遍布全国的销售分销网络与经销商、办事处平台。此时，脑白金才开始了其宏大的广告攻势。
在价格上，脑白金采取的是心理定价，60块左右，不高也不低，刚好在中国消费者对保健品的心理承受范围之内。多年的经验表明，价格在70块以上的保健品销量一般都比较小，因为其超出了大众消费者的承受能力。而海王则多采取掠夺式的撇脂定价策略（如海王金樽与银信叶片），企图借助强大的广告攻势迫使消费者接受，这无疑是对市场与消费者缺少基础研究的表现。
在市场进入上，脑白金虽是为情势所迫而采取的步步为营，但恰恰步步为营才步步为赢。
而海王一上来就是全国市场同步运作，犯了急进的机会主义错误，忘记了自己以前经营保健品并不成功，自己除了资金优势，根本缺乏相关的资源配套。这种异想天开的做法，无异于“好大喜功”的“蛇吞象”。
小结与反思：
大家知道，只有在目标市场的渠道铺货率达到一定程度，基层的销售与管理组织相对健全，高空广告能够得到地面部队与渠道有力支持的时候，广告的成效才能最大程度地转化为销售业绩。而那种“广告满天飞，却买不到产品”的做法，无异于“空麻袋背米”，不仅导致广告费的巨大浪费，且也无利于产品销售。
无疑，脑白金在上述方面有着自己的深刻领悟，“巨人之变”的教训与学费没有白交。在脑白金的运作上，严格地遵循了市场营销的基本规则。为了更加保险，还对销售分支机构上采取了承包制，广告费从销售收入中提取。并不断根据市场反馈调整广告投放，减少浪费，使广告作用发挥到最大。在这点上，海王与脑白金的差距显然易见，一个是精打细算的锱铢必计，而另一个则是一掷千金的铺张挥霍。
在渠道管理上，脑白金采取的是彻彻底底的承包制：由总部派遣省级大员，全权负责当地销售事宜，总公司只对最终结果和总部要求标准进行考核，不断派员到各地督察并随时做出处理，大区经理在当地实际上是一个小王国的“国王”。这种原始的制度非常有效，在不到两年时间里，其分支机构就遍布大江南北，对个办事处经理的激励作用非常强，在销售旺季，甚至出现销售经理自己筹资投放广告的情况。这种制度的优点是简化了管理，能有效控制成本，快速高效，激励作用强。非常适合保健品行业以及处于市场开发与快速扩张时期的脑白金。而海王的制度虽然看上去很好，但并不适合保健品行业，也不适合正处于市场培育与开发阶段的产品，尤其是销售管理能力与
销售团队薄弱的海王。正是由于这些原因，不仅仅导致了海王渠道建设的严重滞后，还加大了销售管理的幅度与难度，营销
管理费用居高不下，反而成为了提升盈利能力的绊脚石。
综上所述，我们不难发现海王与脑白金在完整的市场营销体系上的差距，脑白金就像是“德智体”全面发展的“三好学生”，而海王则至多只是一个在媒介组合上优秀的“专科生”，绝非综合素质上的合格者。这种差距正是导致两者在销量上天壤之别的根本原因。
我们深知“完美的企业”和“完美的个人”一样都是不存在的，在当今的市场环境下，唯有建树全面
市场竞争能力，才是企业长治久安的根本保障；市场上的单点突破只能维持一时的繁荣与发达，唯有体系的力量是难以模仿和赶超的！
全面的市场竞争能力”系统：
1 优越的产品品质功能与形象 ——产品
2 令人信服的优越价格 ——价格
3 良好的企业及产品品牌表现 ——品牌
4 科学而实效的整合传播推广 ——传播
5 综合促销手段的实效运用 ——促销
7 广泛而稳定的分销网络 ——分销
8 优秀的终端表现与人员推介 ——终端
9 令人满意的服务承诺与兑现 ——服务
10 与客户直面的人员 ——人员
六：中国企业究竟该如何做市场？做企业？
常言道：人生就是经历，经历决定性格，性格决定命运！海王和脑白金的成败，固然有整个市场营销体系层面的原因，但在目前特定的中国式市场环境下，一个企业的成败往往与该企业的领军人物密切相关。
在海王与脑白金的比较中，我们发现一个有趣的实事，海王灵魂人物的张思民与脑白金
老板的史玉柱均出生于1962年，出生地一南一北：史玉柱生于安徽的怀远，而张思民则为东北的长春。史玉柱因其从小自行配制过黑色炸药，而有“史大胆”的绰号；而张思民与史玉柱大落的坎坷经历不一样，他30多年职业生涯可以用“单纯”二字概括，但绝非平庸。
他们都于1989年开始创业，均如浴春风般获取了巨大的成功。随后他们都因成功而开始
多元化，因盲目多元化而陷入困境。但不同的是，海王的张思民因得到来自银行的支持而有静无险地挺了过来，史玉柱则因债务缠身而淡出江湖，而后再图谋东山再起。张思民之所以能得到银行资金的援助，与他早年信托投资公司的经历而熟悉资本市场密切相关，而史玉柱则缺少这方面社会关系、运作能力与经验。据资料显示，如果当时有资本支持，巨人集团断然不会轰然倒下，当然，今天的脑白金神话可能也就不会发生。虽然历史没有假设，但有时确实会重演。
2000年的海王生物，于年终的12月通过增发新股募集了140263．2万元的巨资，从而解除其长期存在的发展资金不足的问题，也激活了其企图已久的品牌愿景。作为上市公司，做事情当然得有些声势，这才符合自己上市公司的形象；再说刚拿到十几亿的资金，面对前景广阔的健康产业，难免豪情万丈，没有理由不给资本一些想象空间，声势大一些正符合这种需要。2001年初，海王在重金聘请了国内知名策划公司做了“完整”的品牌规划之后，开始计划3年的大规模的品牌工程。对海王来说，除了经营好产品外，还得经营好资本，也许海王并没有刻意这样，但难免不受此影响。
脑白金正式启动时只有借来的50万资金，一部分用来委托生产，剩下的广告费只有十万，如果在大城市，这些广告连打水漂都不够；再加上史玉柱当时刚刚摆脱巨人集团失败的影响，还不想进入公众视线。他要忍辱负重，东山再起。所以，史玉柱全力在幕后经营产品，步步为营，边实践，边总结。既不得已的做法，也带来了意外的好处：一方面积累资金增强实力，另一方面能够不断积累经验，不断调整策略，避免决策失误。而不像刚融到巨资的张思民，意气风发，一开始就追求一步到位。而错了则往往是一错到底，想抽身都可能来不及。
后记：让品牌与销量并驾齐驱！
海王与脑白金的两场营销工程折射出很多问题，中国企业如何突破“品牌与销量的困局”？要不要做品牌？（尤其是医药保健品等行业）如何做品牌？乃至如何做企业？……很多深层次的问题等待我们逐一破解。
我们发现几乎所有的企业，在社会经济转型的市场环境中，品牌和销量常常是一对矛盾，彼此难以调和与兼顾。在保健品行业，许多人认为品牌一文不值，做品牌得不偿失，但偏偏就有不少品牌在保健品市场表现出众且经久不衰，如杭州“正大青春宝”与深圳“太太”，而海王与脑白金均在这个问题上栽了跟头。
事实上是，企业做销售是生存与发展的前奏与铺垫，而品牌是短期销量持续化的守护神。品牌的根基在于顾客，没有销量也就没有了顾客，失去顾客基础与顾客体验的品牌也只能是“水中望月”式的假品牌。
这一问题背后却传达了
企业发展的一个基础问题：企业
领导人如何在生存和发展之间协调？有的企业只想作点销量挣点钱，企业能过一天就算一天，市场日渐萎缩；而一些好高骛远的企业动辄准备成为行业的第一品牌，广告投入不计成本，基础工作不屑一顾，品牌成为梦噫的堆砌。只有实现品牌与销量之间的平衡稳健发展，组合海王先进超前的品牌经营观念以及长远的系统的品牌规划，加上“脑白金”现实的
销售策略，实现两者之间优势资源与能力的互补，才能成就一家优秀乃至卓越的企业，这才是我们应该走的“第三条路”。
